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日前，全球地板行业巨头莫霍克公布了2024年度的财报。公司2024年实现净销售额108亿美元，较2023年的111亿美元下降了2.7%。在调整了EBITDA（息税折旧摊销前利润）后，公司营收同比增长了0.7%，净利润同比增长了5.1%，达到6.17亿美元。
其中，陶瓷部门2024年实现净销售额为42亿美元，较2023年下降了1.7%；实现盈利28.98亿美金，利润率仍达到6.9%，进一步巩固了其作为全球最大瓷砖生产商的地位。除此之外，公司产生了6.8亿美元的自由现金流，年末可用流动资金约为16亿美元。
2024年美国现房销售跌至30年来的最低点，市场疲软、消费信心不足，行业进入周期性衰退期。对此，莫霍克公司董事长兼首席执行官Jeff Lorberbaum表示，“作为全球最大的地板制造商，我们具有得天独厚的优势，能够驾驭市场周期，寻求长期盈利增长的机会，并在房地产市场好转时变得更强大。”
莫霍克CEO对其企业能够穿越周期的自信心，可能是来自于企业规模够大、市场占有率够高，也有一定的可能是来自于自由现金流够多、技术储备够厚。
今天我们要探讨的问题是：成为行业巨头或者行业龙头，就一定具备穿越周期的能力吗？
这个问题刚好概括了公司发展的两个核心阶段，一个是强势崛起，另一个基业长青。
所谓强势崛起，就是行业处于快速地发展阶段时，企业在相对较短的时间内（一般是1020年），把握时机快速成长为行业的领导者。
中国建陶行业经过40年的蓬勃发展，不少企业在这期间脱颖而出。当前业内对于头部阵营的组成，有个“5+3”的说法，即东鹏、马可波罗、新明珠、蒙娜丽莎、诺贝尔这5家企业，加上简一、金意陶、欧文莱3家企业。
此外，业内还有一个“TOP10”的说法，这个名单的争议相对于前者更大。除了前面提到的8家企业，从业者们还认为欧神诺、鹰牌、宏宇、斯米克、顺成、新中源、新锦成、华硕等企业也应该榜上有名。
不过，这些头部或准头部名单中的企业还会继续调整换血，而最终的原因在于整个行业的集中度（一般用CRN指数代指）处于较低水平。
以智能手机行业举例，国内手机品牌商市场占有率排名居前的主要是苹果、小米、华为、荣耀、vivo、OPPO等厂商，近几个季度CR6均超90%，市场集中度较高，竞争格局也较为稳定。
中国建筑卫生陶瓷协会秘书长宫卫曾在2023中国瓷砖趋势大会上分享了一个数据，前10大品牌市场占有率大概是18%，预计未来五到七年的时间，前20大品牌将占据50%的市场占有率。即2023年行业的CR10约为18%，2028至2030年行业的CR20将达到50%。
两年之后，当中陶君尝试向Deep seek提问“建陶行业的CRN指数是多少”时，AI给的回复是“尽管具体CRN指数未在公开报告中明确列出，但综合看来该行业仍处于低集中度竞争阶段，CR8可能低于30%。”
行业集中度低，意味着市场参与者众多，竞争较为激烈；加上近年来受到口罩事件、房地产暴雷、经济下行、消费降级等大外因波及，不少曾经声名鹊起的企业，直接就止步在“强势崛起”这一阶段，彻底失去进入下一阶段的入场券。
所谓基业长青，就是企业在相当长的时间内（至少30年起，理想标准是100年）能够保持长盛不衰，在业内始终处于领头羊，且在用户心中仍然是让人信服之选。
前文提到有很多企业倒在了第一阶段，并非是夸大事实。据陶城报统计，2024年全国共有21家陶企破产；2019年至今，全国合计有164家陶企宣告破产。陶瓷信息最新数据则显示，2022至2024年，全国的建陶生产厂商数量由1040家减少至938家。
人类长寿的秘诀，是保持呼吸不要断气。这句话虽然带有幽默色彩，但却也特别有道理，企业要想基业长青，第一步是活着。活下来了，第二步是什么呢？当然是活得比别人更健康。
有人认为企业永续经营要靠战略，要定位、要聚焦，在某项业务或产品占据绝对优势。
回顾过去行业的发展历史，金舵通过抛光砖品类快速崛起，博德通过微晶石品类在市场上叱咤风云，后来简一开辟了大理石瓷砖赛道成为行业新贵，欧文莱通过素色质感产品后来居上，如今鹰牌开始布局大家居战略，东鹏也切入了整装赛道......
这里举例并不想证明聚焦战略是错的，只是对于品类迭代和风格潮流日新月异的建筑装饰领域来说，这一战略并不适用于企业的长远发展。
纵观世界百年公司发展史，一个企业永远依靠一个杰出的产品而存在的凤毛麟角。固守火柴这项业务不转产打火机的百年老品牌泊头，固守在胶片市场不肯进入数码时代的百年老品牌柯达，最终都被时代抛弃，走向破产的结局。反观华为、小米，它们没有聚焦只做手机业务，而是进入了到智能家居、汽车等多个领域，企业发展蒸蒸日上。
还有人说企业永续经营要靠管理，要有机制、有文化。但事实上管理机制本身也在不断变革，从马克斯韦伯的科层制，到稻盛和夫的阿米巴经营，再到海尔实践的人单合一，企业的各类管理实践一直在更新迭代。
网上爆火的“00后整顿职场”现象只是一个缩影，对于不断更新换代的从业者来说，没有一套管理机制是能够永远适应一个组织。
由此可见，某一项战略是很难确保企业持续领先的，一直不变的管理机制也会让企业落后，只有永远满足新需求的新产品和新业务，永远与时俱进、不停地改进革新升级的管理机制，才能让企业青春永驻。
随着经济发展进入新常态，产能严重超过标准慢慢的变成了建陶行业转型升级必须跨越的一大障碍，有行业人士预测，未来几年建陶行业或将进入一个L型发展阶段。
再回到“成为行业巨头或者行业龙头，是否意味着具备穿越周期的能力”这样的一个问题，答案显然是否定的。因为在新的发展阶段里，最危险的并不是中小企业，而是看似稳定的规模型企业。
企业一旦到达成熟阶段，盈利模式稳定，便会出现新的问题，例如部门之间的内耗、组织架构的臃肿、创造新兴事物的能力的下降、利润不断收缩等，这一些都会导致企业再次回到无序状态，人们把这样的一个过程称之为熵增。任正非认为，一个公司要想长久活下去就一定要坚持熵减，所以华为强调变革。
天安新材&鹰牌集团董事长吴启超在鹰牌实业2025新春思享会上也提到了熵增这一概念。他认为人不可避免衰老，于是终其一生都是在对抗熵增；经济下行也不是个人能控制的，但是我们大家可以寻找对抗下行的力量，让企业活得更加青春，更加有活力。
反之，不学习、不变革、不进化、自我感觉太好、危机意识淡薄的企业，很可能就变成了大环境这锅“温水”中的“青蛙”。要知道，这样的钝刀子慢慢磨的死法，远比比一剑封喉更折磨人。
对外要抵挡“钝刀子”，对内要抵抗熵增，唯一的办法是让企业自身发展得更加强韧，从产品创新、渠道布局、组织管理、数字化转型等多维度构建核心竞争力。
以大角鹿为例，该企业近两年来坚定不移地推动精益生产项目，聚焦管理融合、优化流程、降本增效，深挖内部潜能，引领精益生产管理在各项工作、各个岗位深入践行，集聚多方的智慧与力量，朝着同一个目标共同跑出“最大效益”的加速度。
就在不久前，蒙娜丽莎营销M-AI平台宣布成功接入Deep Seek。凭借强大的人工智能技术，该平台将全面赋能企业智能营销、客服、精益供应链、人机一体化智能系统、法务、研发设计、业财管理、办公协同及IT开发多方面业务领域的AI应用。
不管是大角鹿坚持的精益生产项目，还是蒙娜丽莎不断深化的数智化转型，其实都是企业韧性增强的表现，而与其一起增强的，还有企业穿越周期的续航能力。
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